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Le Management, une question de distance !

chris-montgomery-smgTvepind4-unsplash

 

Si ordinairement, en présentiel  le management n’est pas une mince affaire, manager une équipe à distance ne l’est pas non plus !

N’ayons pas peur de le dire, pour certains managers encore, l’idée que les collaborateurs ne soient pas au bureau pour travailler est encore source d’inquiétudes, voire de méfiance à leurs égards. Et cela même si le télétravail a fait ses preuves en termes d’efficacité et de productivité malgré les difficultés rencontrées par les collaborateurs.

 

D’où proviennent ces inquiétudes ? Comment les expliquer ?

 

Hormis les théories « surannées » qui consistent à penser que l’Homme au travail est un individu fainéant qui en absence d’encadrement ne réalisera pas les tâches demandées, cette méfiance peut s’expliquer par la distance qui sépare un manager des membres de son équipe.

En effet, bien souvent, la distance pour les managers est perçue comme une perte de contrôle sur l’activité des collaborateurs, et c’est principalement de ce sentiment de perte de contrôle qu’émanent ces inquiétudes et le sentiment de méfiance à l’égard de ces derniers.

Pour pallier ces inquiétudes, il arrive que des managers soient parfois trop présents.

Quoi que l’on en pense, le confinement et l’expansion du télétravail ont mis en évidence certains dysfonctionnements dans les pratiques de management à distance.

 

Quelles sont ces dysfonctionnements et comment y remédier ?

 

Prenons le cas de Tom.

 

Cas pratique : Suite à la crise sanitaire liée au Covid 19, Tom, Conseiller Clientèle au sein de l’entreprise « O’Boulot » est en télétravail depuis maintenant 3  mois.

Jusqu’ici Tom avait acquis une certaine autonomie dans la réalisation des tâches à effectuer : gestion de sa charge et de ses horaires de travail, prise de décisions, etc. Toutefois, depuis plusieurs semaines, il constate des changements dans le suivi de son activité. A distance, Tom assiste à l’émergence d’un logiciel permettant de tracer l’ensemble des tâches réalisées pendant la journée : nombre d’appels passés, durée des appels, nombre de rendez-vous pris, nature des autres tâches réalisées, etc. Une badgeuse virtuelle a également été mise en place afin que chaque salarié puisse déclarer ses horaires de travail. A travers l’utilisation de ces logiciels, Tom voit ses marges de manœuvres et son niveau d’autonomie se réduire.

Tom constate également que les communications avec son responsable ont elle aussi évoluées. Les passations de consignes se font dorénavant d’avantage par écrit par le biais des e-mails ou des réseaux sociaux.  Les points d’avancement sur ces dossiers  qu’il faisait à son manager oralement sur la pause-café se sont transformés en bilan d’activité détaillé par le biais d’un outil informatique. D’autres parts les échanges informels qu’il pouvait avoir entre deux portes de bureau avec son manager se font de plus en plus rares.

Aussi, il remarque que l’ensemble des tâches administratives vient impacter son activité. En effet, suite au temps passé à rédiger chaque jour ces bilans détaillés et autres tâches administratives, Tom rencontre parfois des difficultés pour réaliser le travail qui lui est demandé.

Progressivement, l’ensemble de ces éléments engendre chez Tom un sentiment d’incompréhension, de frustration et de démotivation.

 

Dans cette situation, l’une des premières contraintes rencontrées par Tom réside en l’utilisation du logiciel permettant de tracer son activité et en la rédaction de bilans détaillés portant sur celle-ci.

En ergonomie, nous savons que dans bien des cas, ces outils sont perçus par les salariés comme des outils de surveillance, « de flicage », et cela particulièrement lors du travail à distance ! Il est important de l’admettre, si le suivi de son activité par son manager n’est pas forcément dérangeant, l’excès de contrôle quant à lui est peu apprécié et souvent mal vécu par les travailleurs.

 

En réponse à l’utilisation de ces outils, il n’est pas rare de voir émerger l’apparition de troubles psychosociaux chez les télétravailleurs : démotivation, perte de sens du travail, stress, présentéisme, etc.

 

Aussi, nul besoin de préciser qu’un excès de contrôle de la part d’un manager complexifie les communications qu’il peut avoir avec ses collaborateurs et n’aide pas à préserver et entretenir le climat de confiance entre eux. Bien au contraire ! C’est justement à travers la préservation de leur autonomie, de  la conservation des prises de décision et du climat de confiance instauré que les travailleurs font preuve davantage de performance et de productivité.

 

Rappelons également que si en présentiel ces outils peuvent s’avérer être nécessaires pour rendre compte de l’activité des salariés (mettre en exergue certains dysfonctionnements par exemple), en télétravail ils ne sont pas représentatifs de l’activité réelle des travailleurs car ils ne tiennent pas compte des aléas rencontrés.

 

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A présent, il est important pour les responsables d'avoir conscience que les exigences attendues en terme de capacité de production ne peuvent être identiques à celles attendues dans le cadre du travail en présentiel !

 

Dans le cadre du suivi de l’activité des télétravailleurs, l’instauration d’échanges réguliers sur l’activité des travailleurs paraît certes essentielle mais doivent être adaptés en fonction de la situation et des besoins de chacun. Rappelons également, qu’il est toujours préférable de privilégier la qualité de ces échanges (en les préparant en amont par exemple) à la quantité. En ce sens, il n’est pas nécessaire de les rendre omniprésents dans l’activité des collaborateurs.

 

Aussi, la communication dans le management à distance à toute son importance.

Dans la situation de Tom par exemple, les communications entre le collaborateur et son manager étant principalement écrites et les échanges informels ayant quasiment disparus, cela peut nous amener à penser que la communication et la relation responsable – salarié sont dorénavant plus distantes.

Même si les canaux de communications écrits présentent certains atouts, dans la priorisation des urgences par exemple, ils présentent également quelques biais : temps et charge de travail amplifiés, erreurs d’interprétations dans les messages transmis, etc.…

Idéalement, le choix des canaux de communication utilisés doivent être préalablement réfléchis et discutés avec les collaborateurs. Aussi, pour s’assurer de la disponibilité de chacun, il est préférable de planifier ses échanges en amont.

 

Nous l’aurons compris, pour  certains managers encore, la difficulté majeure consiste à trouver le bon ajustement entre contrôle de l’activité et suivi de l’activité.

Néanmoins, si  la mise en place du télétravail nécessite de repenser l’organisation du travail, les relations managers – télétravailleurs doivent être elles aussi ajustées pour peu à peu laisser place à un management par la confiance et cela même à distance ! 

 

Sabrina Boultache

A propos de Sabrina Boultache

Ergonome – Psychologue du travail Titulaire d’un Master en Psychologie du Travail et en Ergonomie à l’université Paris Ouest, j’exerce en tant qu’Ergonome depuis 6 ans. De manière générale, mon activité consiste à préserver la santé des collaborateurs et entreprises pour améliorer les conditions de travail.